Comment gérer le changement dans l'implantation d'un logiciel ITSM

Blogue
1 Avril 2015

Vous vous apprêtez à faire planifier l’installation d’un nouvel outil ITSM (IT Service Management). Vous avez planifié le paramétrage, l’installation, les tests, la formation. Vous avez fait des communications à vos employés leur laissant savoir qu’une nouvelle solution sera mise en place. Cependant, vous entendez des discussions de couloir laissant savoir que certains employés ne veulent pas travailler sur le nouveau système, certains employés ont peur de perdre leur emploi, ou de ne pas être compétent avec la nouvelle solution logicielle. Rassurez-vous, cette réaction est tout à fait normale. Lors de toute implantation, il est conseillé d’accompagner l’implantation de votre nouvelle solution par une gestion du changement.

Lorsqu’on parle d’implanter une nouvelle solution de gestion de services informatiques, un gestionnaire focusera sur les tâches opérationnelles à faire pour que ce projet d’implantation soit une réussite, mais parfois, il est facile d'omettre le côté humain d’un changement. En effet, ce n’est pas tout le monde qui réagit de la même manière face à un changement. Des études indiquent que seulement 20% à 30% des initiatives de changement produisent les résultats escomptés, et la principale explication de cette faible performance se situerait du côté de la maîtrise des facteurs humains (Collerette, 2010). La résistance au changement serait l’une des causes majeures des échecs des changements (Bareil, 2008). Il y a plusieurs causes (insécurité, peur, appréhension) qui expliquent la résistance au changement. Le but ici n’est pas de parler de ses causes ou de vous encourager à reconsidérer vos changements potentiels, mais bien d’identifier quelques pistes à suivre pour vous aider à transformer cette résistance en réussite organisationnelle.

 

Voici 5 trucs à garder en tête lorsque vous planifiez une nouvelle implantation ITSM.

 

#1 Assurez-vous que la haute direction endosse le projet

La haute direction doit s’assurer de communiquer ce changement au(x) département(s) concerné(s). Lorsque la haute direction s’implique, les employés sont en confiance, ayant davantage l’impression que le changement est important. En fait, l’engagement de la haute direction dans le projet est considéré comme la condition de succès la plus significative (Rondeau, 1999).

 

#2 Mobiliser les gestionnaires

En plus de la haute direction, la gestion du changement passe par les gestionnaires. Puisque ce sont eux qui créent les conditions de mobilisation des employés, leur propre motivation devient cruciale. Les gestionnaires font généralement le pont entre la haute direction et les employés, donc il faut que ceux-ci aient une bonne idée du changement en cours, et doivent l’endosser. Il en sera grandement plus facile par la suite de répondre aux questions des employés et de démontrer une attitude positive si les gestionnaires sont engagés dans le projet d’implantation de la nouvelle solution.

 

#3 Communiquer les détails du changement

Il est très important que la haute direction précise la vision du projet, le pourquoi, le quoi, le comment, les rôles de chacun ainsi que l’impact que le changement peut avoir. Il faut rester transparent pour que la confiance reste.

Le meilleur moyen de communication dans ce genre de changement est la rencontre en personne, et non l’envoi massif de courriels. Il faut également prioriser des rencontres entre les cadres et les employés, que ceux-ci répondent aux incertitudes de leurs employés.

 

#4 Identifier le(s) champion(s)

Un champion, c’est un employé crédible de par son expérience ou ses compétences, qui saura communiquer les informations importantes à leurs collègues. Le message pourrait être mieux accepté s’il provient d’un collègue que s’il provient soit d’un formateur externe, ou même de la haute direction.

Plus il y a d’employés engagés positivement dans le changement, plus il y a de chances que ces gens puissent influencer les employés plus résistants.

 

#5 Impliquer les employés qui démontrent de la résistance

Un dernier point très important lors de l’implantation d’une nouvelle solution ITSM, c’est d’identifier les employés qui résistent le plus, et de tenter de les impliquer le plus possible, que ce soit au niveau du paramétrage de la solution, des décisions à plus haut niveau (si possible), et de les impliquer dans les tests et le pilotage de l’application. Souvent, la résistance vient du fait que les employés n’ont pas les informations requises : si on implante une nouvelle solution qui peut automatiser une série de processus, vais-je encore avoir un emploi? Si, pour répondre à cette question, vous impliquez vos employés dans le paramétrage, ils vont peut-être réaliser que oui, ils auront toujours un emploi, mais qu’ils devront également modifier quelque peu la liste de tâches.

Comme vous pouvez le constater, il n’est pas très complexe de gérer la résistance au changement, mais vous devez planifier le temps nécessaire pour le faire. Si vous ne planifiez pas de temps pour gérer ces employés résistants, vous vous exposez à ce que ces employés influencent des employés moins résistants et vous allez vous retrouver avec plus de résistance que requis.

Si vous faites un bon plan de changement, et que vous donnez le temps requis à vos employés pour intégrer ces nouveautés, votre changement de solution de type service desk devrait bien se dérouler.